한빛출판네트워크

‘실리콘밸리 최고의 비밀’로 여겨지던 

전략 프레임워크 

모든 기업은 불확실성의 소용돌이에 휘말린다. 그리고 어떤 전략을 쓸지에 대해 결정해야 할 순간이 오게 마련이다. 유명한 기업들의 성공 뒤에는 급격한 변화가 몰고 온 깊은 불확실성 속에서 이루어진 몇 가지 결정적인 전략적 선택들이 있었다. 이 중요한 선택들을 그르칠 경우 기업은 거듭되는 고통에 직면하거나 철저한 실패를 맛보게 된다. 올바른 선택을 하기 위해서는 전개되는 상황에 전략을 끊임없이 맞추어야 한다. 장황한 계획 사이클도, 어떤 외부 전문가도 올바른 선택을 보장해주지 않는다.

이러한 현실은 우리에게 다음과 같은 질문을 던진다. “전략의 본질(Strategy)에 대한 학문적 이해는 실제 경영에 영향을 미치는가?” 

비즈니스 조언자로, 주식 투자자로, 교수로 수십 년을 보낸 저자 해밀턴 헬머의 결론은 ‘그렇다’이다. 하지만 이 결론에는 한 가지 주의할 점이 있다.

바로 “기회는 준비된 자에게만 온다”라는 파스퇴르의 유명한 격언이다. 전략은 분석적 요새로서의 역할이 아닌 현장에서 ‘준비된 사고’를 발전시키는 방안으로 활용될 때 가장 효과적이다.

이 책은 기업이 가질 수 있는 매력적인 전략적 지위 7가지를 다루고 있다. 이제 ‘실리콘밸리 최고의 비밀’이라고 불리던 7파워에 대해 알아보자. 

수백 건의 컨설팅, 

왕성한 주식 투자 경험으로 만들어낸

전략 툴셋

전략의 본질을 구성하는 프레임워크가 실시간 전략 나침반의 역할을 다하기 위해서는 ‘단순하되 지나치게 단순화하지 않아야’ 한다. 단순하지 않으면 나날의 활동에 적용할 때 개념들이 쉽게 유지되지 못하고 실효성이 떨어진다. 반면 지나치게 단순하면 중요한 사항을 놓칠 위험이 있다. 전략을 실행하는 것은 말처럼 쉽지 않다. 전략의 본질만큼 복잡한 주제에서 ‘단순하되 지나치게 단순화하지 않는 것’은 극복하기 힘든 난관이다.

전략의 본질에 대한 현재의 프레임워크는 이 난제를 풀지 못하고 있다. 단순한 프레임워크는 지나치게 단순하고, 덜 단순한 프레임워크는 여전히 복잡하다.

7파워는 수백 건의 컨설팅 프로젝트와 수십 년의 왕성한 주식 투자 경험을 바탕으로 정립한 전략의 본질에 대한 프레임워크로, 이러한 장애물을 뛰어넘는다. 7파워는 매력적인 전략적 지위를 모두 다루고 있기 때문에 지나치게 단순하지 않다. 뿐만 아니라 파워에 단일하게 초점을 두고 있어 어떤 사업가도 배우고 기억하고 활용할 수 있을 만큼 단순하다. 7파워는 전략의 본질을 작동시키는 주요 수단에 대한 공통되고 실행 가능한 이해로서 기업 내부에서 성공적으로 활용될 수 있으며, 실제 그렇게 활용되어왔다. 당신의 기업이 이들 일곱 가지 파워 유형 중 최소한 하나라도 갖추지 못한다면 당신의 기업은 실행 가능한 전략이 없는 취약한 상태에 놓일 수밖에 없다.

불확실성의 소용돌이 속에서

회사의 가치를 지속하는 비결은 무엇일까?

이 책은 전략 개발이라는 위험한 모래톱을 기업이 유연하게 항해할 수 있도록 돕는다. 저자는 기업이 처한 전략적 상황을 종합적으로 통찰할 수 있는 렌즈를 제공할 것이며, 이 렌즈는 기업이 해결해야 하는 중대한 전략 과제들을 두드러지게 보여줄 것이다. 

이 책은 기업의 가치를 올리고 지속시키는 데 필요한 전략 툴셋으로서의 역할을 다할 것이다. 이 툴셋은 조직이 쉽게 7가지 전략을 배우고, 소통하며, 신속하게 적용할 수 있도록 만들어졌다. 또한 저자는 ‘전략의 본질이 무엇인지’ 비즈니스 전략 자문가, 주식 투자자, 스탠포드 대학교 교수로서의 수십 년의 경험을 바탕으로 알려준다.

전략학의 대가 해밀턴 헬머는 40년의 연구와 경험을 한 권의 책으로 압축해 기업이 힘을 가지기 위해서 필요한 7가지를 정리했다. 

이 책을 읽고 7파워를 받아들인다면 당신은 파스퇴르가 말한 ‘준비된 사고’를 갖추게 될 것이며, 파워를 형성할 수 있는 보기 드문 기회를 발견하고, 창출하고, 포착할 준비를 완료할 것이다. 기업의 성공은 여기에 달려 있다.

최고의 경영인들이 뽑은 

최고의 경영서!

해밀턴 헬머는 최고의 사상가다. 그는 현실에 적용할 수 있는 훌륭한 통찰들을 제시한다. 스포티파이에서는 새로운 계획을 논의할 때 7파워를 널리 활용한다. 그가 뽑아낸 전략적 파워의 주요 유형들과 그것을 찾아내고 활용하고 유지하는 방법들은 모든 단계의 기업에 멋진 도구가 된다.

_대니얼 엑(Daniel Ek, 스포티파이 공동설립자 겸 CEO)

경쟁의 힘은 믿을 수 없을 정도로 강력하다. 이 책을 읽지 않는다면 당신은 훨씬 더 빨리 사라질 것이다.

_리드 헤이스팅스(Reed Hastings, 넷플릭스 공동설립자 겸 CEO)

이 책은 경쟁 우위의 지속적인 원천에 대해 생각할 수 있는 명확하고, 설득력 있고, 통찰력 넘치는 프레임워크를 제시한다. 헬머는 30년의 경험을 바탕으로 기업이 파워를 확립하고 산업을 형성하는 방법에 대해 상세히 분석한다. 더불어 각 장마다 이해를 돕는 흥미로운 사례들을 제시한다.

_조너선 레빈(Jonathan Levin, 스탠퍼드 경영대학원 필립 나이트 학장)

해밀턴 헬머는 전략이 발명에서 시작된다고 생각한다. 그는 가치 있는 비즈니스가 되기 위해 새로운 발명을 하려면 무엇이 필요한지에 대해서는 알려준다. 

_피터 틸(Peter Thiel, 기업가 겸 투자자)

《세븐 파워》는 전략을 개발하는 모든 기업가에게 필수적인 지침을 제공한다. 나는 해밀턴이 어도비의 전략 조언자로 일하던 시절부터 10년 넘게 그와 알고 지내왔다. 이제 그가 독창적이고 설득력 있는 비즈니스 통찰을 공유하게 되어 매우 기쁘다.

_브루스 치즌(Bruce Chizen, 어도비 전 CEO)

해밀턴은 열정과 좋은 비즈니스를 설득력 있게 연결하는 깊이 있는 사상가다. 면밀히 숙고한 그의 아이디어는 현명하고 도전적이다. 나는 그의 의견을 언제나 기대한다.

_피트 닥터(Pete Docter, 픽사 감독, <업Up>과 <인사이드 아웃Inside Out>으로 아카데미상 2회 수상)

적은 결정을 현명하게 내리는 것이 많은 결정을 올바르게 내리는 것보다 훨씬 더 중요하다. 해밀턴 헬머는 세계에서 가장 성공적인 기업의 리더들이 어떻게 적은 결정을 올바르게 내리는지 정확히 설명한다.

_마이크 모리츠(Mike Moritz, 세쿼이아 캐피털 회장)

실리콘밸리는 실행과 문화에 매우 큰 가치를 둔다. 하지만 나는 이로 인해 때때로 전략의 중요성을 과소평가하게 된다고 생각한다. 해밀턴 헬머의 예리한 연구가 이를 바로잡는 데 도움이 되기를 바란다.

_패트릭 콜리슨(Patrick Collison, 스트라이프 공동설립자 겸 CEO)

《세븐 파워》는 기업 가치의 핵심 동인을 이해하고 시장에 잘 알려지지 않은 아이디어들을 포착하는 매우 혁신적인 접근법이다. 그리고 그 결과는 내가 본 것 중 가장 이례적이고 지속적인 수익률이었다.

_블레이크 그로스먼(Blake Grossman, 바클리 글로벌 투자사 전 CEO)

이 책은 사업을 시작하거나 키우는 사람이라면 반드시 읽어야 할 책이다. 경쟁 환경에서 전략적 우위를 구축하고 유지하는 것에 대해 영감을 주는, 멋지고 통찰력 있는 프레임워크를 제시한다.

_대프니 콜러(Daphne Koller, 코세라 공동설립자 겸 전 사장)

스타트업은 매력적인 투자 대상이 되기 위해 관심을 끌 수 있는 설득력 있는 방법을 갖추어야 한다. 그렇지 않으면 돈을 낭비하는 밑 빠진 독에 불과하다. 《세븐 파워》는 이러한 관심을 얻기 위한 전략을 제시하고 그러한 전략을 달성하는 데 필요한 요건들을 상세히 설명한다. 사업을 시작하는 사람이라면 누구나 이 책을 읽어야 한다.

_숀 오설리번(Sean O’Sullivan, SOSV 설립자 겸 매니징 파트너)

전략학의 대가 해밀턴은 40년의 연구와 경험을 한 권의 책으로 압축했다. 이 책을 읽으면 모든 곳에서 7파워를 볼 수 있는 이득을 얻을 것이다.

_마크 바움가트너(Marc Baumgartner, 프린스턴 고등연구소 최고투자책임자)

멘토 그래픽스는 20년 동안 해밀턴과 지속적인 컨설팅을 통해 많은 이득을 얻었고, 그의 여러 아이디어와 원칙들을 전략의 핵심에 통합했다. 이 책은 그러한 아이디어와 원칙을 강력한 프레임워크와 어휘로 통합하여 기업이 경쟁 영역에서 어떤 위치에 있는지 설명하고 분석할 수 있게 해준다. 이 책은 강력한 작품이다.

_그레그 힌클리(Greg Hinckley, 멘토 그래픽스 사장)

《세븐 파워》에 쏟아진 찬사

추천사 - 리드 헤이스팅스

서문

전략 나침반

‘지나치게 단순화하지 않는 것’이 먼저다 

인텔, 주요 광맥을 찾다 

만트라 

가치 

이어지는 주제들 

결론 

부록: 전략의 본질에 대한 기본 방정식 도출 

1부 전략 정역학

1장 규모의 경제: 크기가 중요하다 

넷플릭스, 암호를 풀다 

규모의 경제-첫 번째 파워 

7파워 차트 

가치와 파워 

파워의 강도 분석: 산업 경제구조 + 경쟁 지위 

규모의 경제: 요약 

부록 1.1: 규모의 경제에서 선두기업 잉여 마진 도출 

2장 네트워크 경제: 집단 가치 

브랜치아웃, 링크드인과 맞붙다 

이득과 장벽 

네트워크 경제: 산업 경제구조와 경쟁 지위 

부록 2.1: 네트워크 경제에서 선두기업 잉여 마진 도출 

3장 카운터 포지셔닝: 진퇴양난 

보글의 바보 같은 작품 

카운터 포지셔닝: 이득과 장벽 

다양한 부수적 피해 

카운터 포지셔닝 vs. 파괴적 기술 

카운터 포지셔닝에 대한 의견 

도전 기업의 이점 

카운터 포지셔닝 레버리지 

부록 3.1: 카운터 포지셔닝에서 선두기업 잉여 마진 도출 

4장 전환 비용: 중독 

HP의 고뇌 

7파워 중 전환 비용 

전환 비용의 유형 

전환 비용 강화 요인 

전환 비용: 산업 경제구조와 경쟁 지위 

부록 4.1: 전환 비용에서 선두기업 잉여 마진 도출

5장 브랜딩: 기분 좋은 경험 

브랜딩 

브랜딩-어려움과 특성 

브랜딩: 산업 경제구조와 경쟁 지위 

부록 5.1: 브랜딩에서 선두기업 잉여 마진 도출 

6장 독점자원: 모두 내 것 

무한대를 넘어 

브레인 트러스트 

독점자원: 이득과 장벽 

독점자원에 대한 다섯 가지 테스트 

부록 6.1: 자원 기반 관점 

부록 6.2: 독점자원에서 선두기업 잉여 마진 도출

7장 프로세스 파워: 한 걸음 한 걸음 

프로세스 파워 

프로세스 파워와 전략학 

7파워 요약 

부록 7.1: 프로세스 파워에서 선두기업 잉여 마진 도출 

2부 전략 동역학

8장 파워에 이르는 길: ‘나도’는 안 된다 

산 넘어 산 

배의 키는 배가 움직일 때에만 제 역할을 한다 

발명 - 파워의 원천 

발명과 파워의 위상 

발명: 가치를 높이는 두 가지 효과 

매력적인 가치 

역량 주도의 매력적인 가치: 어도비의 아크로뱃 

고객 주도의 매력적인 가치: 코닝의 광섬유 

경쟁자 주도의 매력적인 가치: 소니의 플레이스테이션 

결론 

부록 8.1: 주식 투자와 전략 나침반으로서의 7파워 

9장 파워의 발전: 돌고, 돌고, 돌고 

인텔, 처음부터 다시 시작하다 

발명에서 파워로 

파워의 발전: 도약 

파워 발전의 시계 

파워의 발전: 발생 

파워의 발전: 안정 

네 가지 장벽의 시기적 특성 

파워의 발전-데이터(파워 유형의 빈도 히스토그램) 

정역학과 동역학의 차이 

결론: 전략 나침반과 7파워 

부록 9.1: 파워 동역학의 도구 

부록 9.2: 파워 동역학의 도구들과 그 관계에 대한 그래픽 

부록 9.3: 파워 동역학 용어 설명 

감사의 글 

참고문헌 

주석 

저자 소개

책 속으로

해밀턴은 이 책이 보여주듯 매우 뛰어난 통합 능력과 커뮤니케이션 역량을 갖춘 사람이다. 사업가에게 널리 유용한 전략 프레임워크가 되기 위해서는 어떤 프레임워크든 조직이 직면하는 모든 주요 전략 문제를 해결해야 한다. 해밀턴은 기존 프레임워크들의 결점을 오래전부터 알고 있었다. 이에 대해 그가 제시한 해결책은 무엇인가? 바로 완전히 새로운 개념적 발전을 추진하고 통합하여 하나로 묶는 것이었다. 이 책에서 내가 인상 깊게 본 그러한 발전의 예시를 두 가지 들어 보려 한다.

• 카운터 포지셔닝. 나는 한때 날카로운 비즈니스 통찰력으로 찬사를 받았지만 새로운 경쟁 현실에 적응하지 못한 강력한 기존 기업을 숱하게 보아왔다. 그 결과는 언제나 충격적인 추락이었다. 표면적인 현상만 보는 사람이라면 이를 비전과 리더십의 부재 탓으로 여길 것이다.

하지만 해밀턴은 그렇게 생각하지 않았다. 그는 카운터 포지셔닝 개념을 개발하여 겹겹의 층을 벗겨내고 이러한 상황 뒤의 더 깊은 현실을 자세히 들여다볼 줄 알았다. 해밀턴은 이러한 기존 기업들이 무너진 것은 비전이 없어서라기보다 그들이 완전히 예측 가능하고 경제적으로 합리적인 방식으로 행동하기 때문이라고 밝혔다. 사업 초기, 우리와 블록버스터의 싸움은 이러한 개념을 뒷받침한다.

• 파워의 발전. 넷플릭스의 구성원들은 지금 달성해야 하는 핵심 사항에 집중하기 위해 어디에 주목할지 적극적으로 우선순위를 정한다. 이는 전략에도 마찬가지로 적용된다. (중략)

이러한 두 가지 발전은 광범위한 전략 문제의 근본을 파악하는 데 꼭 필요하다. 이것은 내가 해밀턴과의 만남에서 얻은 결실의 일부일 뿐이다. 이제 당신이 결실을 얻을 차례다. 이 책에는 해밀턴이 수십 년 동안 컨설팅, 주식 투자, 강의에 몸담으며 개발한 수많은 통찰이 긴밀하게 통합되어 있다. 이것은 유례없이 명확하고 포괄적으로 전략을 정제한 결과물이다. 이 책은 비즈니스에 대한 당신의 사고방식을 바꾸고 당신의 중요한 전략 문제와 해결책을 당신이 명확히 이해하도록 도와줄 것이다. 이 책은 해변에서 볼 만한 가벼운 읽을거리가 아닐 것이다.

아마 당신은 하룻밤에 이 책을 다 훑어보지 못할 것이다. 하지만 주의 깊게 읽는다면 두고두고 그만한 보상을 얻을 것이라고 확신한다.

_12쪽, 리드 헤이스팅스의 추천사 

인텔의 사례에서 마이크로프로세서 사업은 파워가 있었으나 메모리 사업은 그렇지 않았고, 이 차이는 완전히 다른 결과를 가져왔다. 인텔이 오랫동안 유지하고 있는 1000억 달러대의 시가총액은 대규모 수입원에 적용된 파워를 반영한다. 그러한 결과는 모든 기업의 목표이며, 따라서 다음과 같이 전략(한 기업의 전략)을 정의할 수 있다.

전략(strategy): 의미 있는 시장에서 파워를 유지하는 방법

나는 이러한 정의를 만트라(Mantra)라고 부른다. 전략의 요건이 가진 포괄적 특징을 규정하기 때문이다.

하지만 만트라의 포괄적 특성에도 불구하고 나는 전략의 정의를 상당히 제한했다. 비즈니스에서 전략은 여기저기 흔히 쓰이는 용어로 자리 잡았다. 구글 학술검색에서 ‘전략’에 대한 논문을 검색하면 515만 건이라는 엄청난 결과가 나온다. 지난 수십 년 동안 비즈니스 이론가와 기업문제해결 전문가는 ‘전략’ 혹은 ‘전략적’이라는 용어를 붙여 거의 모든 문제를 중요도 높게 강조하는 경향을 보여왔다. ‘전략적 공급자’ ‘고객 전략’ ‘조직 전략’ ‘전략 계획’처럼 말이다. 이 같은 용어 사용이 본질적으로 틀린 것은 아니지만 내 생각은 다르다. 수십 년 동안 강단과 기업 현장을 경험하며 나는 비주류의 견해를 받아들임으로써, 즉 전략의 본질과 전략을 좁은 의미로 정의함으로써 상당한 개념적 명확성을 얻고 개념의 유용성을 높일 수 있다고 확신했다. 다시 말해, 전략의 정의에서는 적을수록 더 좋다.

_29쪽, 서문

넷플릭스가 결정적인 통찰에 초점을 맞춘 것은 스트리밍 서비스를 시작한 지 4년이 지난 2011년에 이르러서였다. 그때까지 넷플릭스는 스트리밍 권한을 얻기 위해 콘텐츠 소유주(주로 영화제작사)와 협상을 해왔다. 하지만 콘텐츠 소유주들은 자신들의 자산으로 수익을 창출하는 데 매우 정통했다. 그들은 지역, 개봉일, 계약기간 등에 따라 조건을 달리하여 스트리밍 권한을 판매했다. 넷플릭스의 최고콘텐츠책임자 테드 서랜도스는 특정 콘텐츠에 대한 단독 스트리밍 권한을 확보하는 것이 생존에 필수라고 생각하게 되었다. 그리고 마침내 넷플릭스는 급진적인 조치에 돌입했다. 2012년 〈하우스 오브 카드(House of Cards)〉를 시작으로 오리지널 콘텐츠에 주요 자원을 투입했던 것이다.

표면적으로 넷플릭스의 이러한 움직임은 지나치게 과감하고 위험해 보였다. 오리지널 콘텐츠를 제작해 그에 대한 모든 권리를 소유하려면 훨씬 많은 비용이 소요되었다. 게다가 넷플릭스는 앞서 레드엔벌로프 엔터테인먼트(Red Envelopment Entertainment)라는 자회사를 통해 오리지널 콘텐츠 제작을 시도했으나 결과가 좋지 못했다. 그러한 전방통합은 ‘너무 무리한 목표’임이 입증된 만큼 이번에도 오리지널 콘텐츠 제작은 실패할 것으로 보였다.

_50쪽, 1장 규모의 경제 : 크기가 중요하다 

이번 장에서는 세 번째 파워 유형인 카운터 포지셔닝을 소개한다. 이것은 전략 조언자이자 주식 투자자로서 내가 자주 보아왔으나 사람들이 제대로 이해하지 못하고 있는 경쟁 역학을 설명하기 위해 정립한 개념이다. 사실 카운터 포지셔닝은 내가 가장 선호하는 파워 유형이다. 내가 연구하고 개발한, 역발상이 돋보이는 개념이기 때문이다. 카운터 포지셔닝은 일반적으로 사용되는 경쟁력 측정 기준으로 볼 때 결코 무너뜨릴 수 없을 것 같은 기존 기업을 이기는 방법이다.

그러한 경쟁을 보여주는 사례로, 액티브펀드 시장을 공략한 뱅가드(Vanguard)의 도전을 살펴보자. 뱅가드는 낮은 비용의 소극적인 인덱스펀드를 상징하는 대표적인 기업으로 널리 알려져 있으며, 인덱스펀드를 통해 세계적인 자산운용사로 성장했다. 하지만 뱅가드를 시작할 당시 설립자 존 보글(John C. Bogle)은 지금과 전혀 다른 세상을 마주했다. 바로 적극적인 자산 관리가 지배하는 세상이었다.

_85쪽, 3장 카운터 포지셔닝: 진퇴양난

이러한 역설의 원인은 이번 장에서 다룰 파워 유형인 전환 비용에 있다. 간단한 사례로, 아이튠즈 고객에 대한 애플의 영향력이 이에 해당한다. 애플은 전용 포맷에서 다운로드가 이루어진다. 따라서 다른 프로그램으로 전환할 경우 애플 고객은 기존에 구매한 콘텐츠를 잃게 된다. 이는 고객에게 달갑지 않은 상황이며, 그토록 많은 고객이 어째서 애플에 묶여 있는지 설명해준다.

ERP 모델은 더욱 복잡하고 규모가 큰 사례를 제시한다. 다른 ERP로 전환하는 결정에는 높은 비용이 따른다. ERP가 일단 고객의 비즈니스에 통합되면 직원들이 시스템 사용법을 배우는 매몰 비용이 발생하고, 문제 해결을 위해 새로운 서비스팀과 관계를 형성하게 되며, 시스템을 고객 요구에 맞추기 위해 호환 소프트웨어에 투자하게 된다. 이러한 조치들이 실행되고 나면 시스템 교체에 막대한 비용이 들어갈 수밖에 없다. 경쟁력 있는 제품을 찾기 위한 시간과 노력, 대체 ERP 시스템과 보완 소프트웨어 구매 비용, 데이터 이전, 직원 재교육, 새로운 관계 형성, 시스템 전환 과정에서 생기는 서비스 중단 및 데이터 손실 위험 등 실로 어마어마한 비용이 발생하는 것이다.

_122쪽, 4장 전환비용: 중독

어째서 티파니는 명백히 동일한 제품에 대해 상당한 가격 프리미엄을 부과할 수 있는가? 풀러는 이렇게 설명했다.

“여러분은 그들이 내놓는 것을 삽니다. 그것은 브랜드 네임이고 티파니가 쌓아온 명성입니다. 그들은 수년에 걸친 품질 관리로 그러한 브랜드와 명성을 얻었습니다. 여러분은 매장에 가서 이 제품을 구매해도 될지 망설일 필요가 없습니다. 바로 그 점에 돈을 지불하는 것입니다.”

솔직한 고객 감정은 이러한 경향을 더욱 분명하게 만든다. 다음 사례는 한 예비 약혼자가 온라인 게시판에 올린 “티파니 반지가 그만한 값어치가 있나요?”라는 글에 대한 답변이다.

_138쪽, 5장 브랜딩: 기분 좋은 경험

이러한 지속적인 성공은 영화 산업에서 전례 없는 일이다. 윌리엄 와일러나 스티븐 스필버그 같은 몇몇 감독과 <인디아나 존스>나 <록키> 같은 몇몇 프랜차이즈 시리즈 영화가 여러 차례 대단한 상업적 성공을 거두긴 했으나 픽사처럼 여러 감독과 팀이 오랜 기간 깨지지 않는 기록을 세운 경우는 없었다.

어느 의미로 보나 이보다 더 전략적인 성과는 없을 것이다. 2006년 디즈니가 74억 달러에 픽사를 인수하면서 픽사의 탁월한 성과와 시가 총액은 주주가치로 실현되었다. 스티브 잡스가 보유한 순자산의 대부분은 애플이 아닌 픽사 인수 거래에서 얻은 소득이었다. 픽사는 의심할 여지 없이 특정한 파워를 행사하고 있었다.

그렇다면 픽사가 보유한 것은 어떤 유형의 파워인가? 픽사는 내가 지금까지 설명한 파워 유형과 전혀 맞지 않는다. 영화는 공동의 창의적인 노력이 필요한 산업이며, 따라서 파워를 나타내는, 예측할 수 있는 거듭된 성공과 대체로 무관하다. 하지만 픽사는 어떤 X 요인 덕분에 희박한 확률을 깨고 성공을 이어갈 수 있었다. 이 숨은 요인을 알아내기 위해서는 픽사의 배경을 살펴보아야 한다.

_163쪽, 6장 독점자원: 모두 내 것

나는 서문에서 가치를 창출하는 파워의 탁월함을 설명하기 위해 인텔의 사례를 이용했다. 인텔의 경험은 실패한 메모리 사업이 수익성 좋은 마이크로프로세서 사업과 대조되는 완벽한 ‘통제’ 사례를 제공한다는 점에서 특히 흥미로운 사실을 보여준다.104 뛰어난 리더십과 경영진, 기술적 깊이, 제조 역량, 폭발적으로 성장하는 시장 등 인텔이 지닌 상당한 우위는 두 사업에 동등하게 적용되었다. 그러나 결과는 완전히 달랐다. 메모리 사업은 고통스럽게 퇴출된 반면 마이크로프로세서 사업은 지속적으로 높은 수익을 창출했다. 두 사업의 차이는 무엇인가?

바로 파워의 유무다. 이들 두 사례는 핵심을 분명히 보여준다. 바로 당신의 사업이 반드시 파워를 확보해야 한다는 것이다. 탁월한 운영만으로는 충분하지 않다.

_243쪽, 9장 파워의 발전: 돌고, 돌고, 돌고